従業員の仕事内容や業績を定められた期間において評価する人事評価は、報酬や昇進を決めるのみならず、従業員のモチベーションアップや人材の最適配置などにつながります。今回は、人事評価の目的や基本的な評価基準、手法について解説します。
人事評価とは何か
まずは人事評価について、概要や目的、人事考課との違いなど基礎的な内容を整理していきます。
人事評価の概要と目的
人事評価とは、従業員の仕事内容や業績を所定の期間において公正に評価することです。主な目的は以下の通りです。
従業員のモチベーションアップ
結果は報酬の査定や昇格・昇進などに反映されます。それにより、従業員のモチベーションアップにつながります。
人材の最適な配置を実現する
従業員の成長の可能性や適性を見ることも重要です。これらを人事異動の際の参考にすることで、人材の最適な配置を実現します。
会社の経営方針や目標を従業員に周知・徹底する
人事評価を行う基準は、会社の理念や経営方針、目標などが反映されます。人事評価を通じてそれらを従業員に周知・徹底することができます。
従業員を育成し企業の業績をアップさせる
適切な人事評価によって、従業員は会社の経営方針や目標の達成に向け、モチベーションを高めて行動することになります。人事評価は従業員の育成に効果を発揮するため、個々のパフォーマンス向上を促進し、結果的に企業の業績向上にもつながります。
人事評価と人事考課の違い
人事評価は、時に人事考課と呼ばれることもあります。両者にはどのような違いがあるのでしょうか。
そもそも、「評価」とは特定の事物や人物に対し、その意義や価値を認めることを意味します。
それに対し「考課」は元々、中国の歴代王朝が行った官吏の賞罰を意味する言葉でした。日本でも律令制の時代には役人の勤務評定を意味していました。そのため、「報酬査定や昇格・昇進などについての等級の上下を決める」というニュアンスが含まれています。
そのため、「人事考課」には、従業員や公務員の貢献度、遂行度、業績、能力を評価し処遇を決定することや、昇進・昇格などによる等級の決定・反映などを含んだ制度に対して用いられることが多いです。
一方で、「人事評価」は必ずしも報酬へ反映する意味合いを含んでいません。近年の勤務評定は、報酬や昇進などを決めるだけにとどまらず、従業員の適性に合わせた人材配置や、経営方針の周知、従業員の育成なども考慮して行われるようになっています。
そのために、「考課」より広い意味を持つ「評価」が多く使われるようになっていると考えられます。
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人事評価制度の基礎部分
続いて、人事評価制度の基礎部分を解説します。さまざまな手法は、この基礎部分の上に構築されることになります。
その1: 能力評価
能力評価とは、業務に必要となる能力を基準として行うことです。業務にどのような能力が必要かは「職能資格要件書」などで定めます。
項目には、知識、技能、企画力、判断力、実行力、指導力、折衝力、対人能力、理解力、改善力などがあります。
従業員の能力を客観的に判断できるため、能力と従事する業務とのミスマッチを防げることがメリットです。ただし、能力は年齢や経験とともに向上していく側面もあります。そのために年功序列に陥ってしまいがちなのがデメリットだといえます。
能力評価を行うにあたっては、客観性を保つことが重要です。評価基準の項目は、経営戦略の変化などに応じて適宜アップデートしていくことが必要でしょう。また、360度評価を取り入れるなどして客観性を高めることも大切です。
その2: 業績評価
業績評価とは、所定の期間における業績によって人事評価を行うことです。期間内での目標をあらかじめ設定し、その目標が達成されたかが評価のポイントとなります。
目標は、組織目標を踏まえたうえで設定します。設定項目は、達成されたかどうかが判定基準であることが重要です。営業部門なら「売り上げ」などのわかりやすい数字を採用できますが、それ以外の部門ではどのように設定するかに工夫が必要となるでしょう。
また、目標達成の難易度が従業員それぞれにとって高すぎず、かといって低すぎないことも考慮しなければなりません。設定は上司と部下が相談しながら行うことが大切です。
業績評価は、従業員がよいパフォーマンスを発揮できれば直接会社の業績となるため、報酬や昇格・昇進などと連動させやすいのがメリットです。そのため従業員のモチベーションアップと会社の業績アップを同時に実現することができます。
また、成果が出せない従業員に高額な報酬を支払う必要がなくなるため、人件費を削減し、年功序列から脱却できるメリットもあります。
業績評価を行う際には、目標が達成されたかどうかだけでなく、達成されるまでのプロセスについてもしっかりと振り返りを行いましょう。プロセスに対する理解度が低いと、従業員が成長し、より大きな目標を達成していくことが難しくなるからです。
その3: 情意評価
情意評価とは、従業員の仕事に対する姿勢や意欲を評価することです。評価基準の項目は、たとえば以下のようになります。
- 会社のルールに則った行動ができているか
- 上司からの指示待ちをするのでなく自ら積極的・能動的に仕事に取り組めているか
- 役職に応じた責任を理解し、その責任を全うしようとしているか
- チームのメンバーに気を配り、協調した行動を取れているか
情意評価には評価者の主観に左右されやすいデメリットがあります。しかしながら、適切な評価を実施することで、目指すべき人物像や行動理念を従業員に示し、会社の経営理念やビジョンを実現することが可能となります。
また、単なる成果主義ではなく、プロセスをも重視した社風を作り出すことも可能でしょう。
上司として情意評価シートにコメントを書く場合には、主観に流された誤った評価を下さないよう注意することが大切です。
特に、可愛がっている部下に対して甘い評価をしないよう気を付けなくてはいけません。そのためには日頃から部下を客観的に観察し、事実や正しい数字の積み上げが大切です。
主な人事評価の手法
つぎに、人事評価の主な手法を解説します。
相対評価
相対評価とは、他の従業員との比較により評価を行う手法です。業績そのものにより行う方法と、業績の平均を基準とし、貢献度で評価する方法の2つがあります。
相対評価のメリットは、従業員に順番を付ければ良いだけなので、評価がしやすいことだといえます。その一方、評価の基準がないために、結果の理由が被評価者側からわかりにくい面があります。
また従業員が自己成長したとしても、周りも同じように成長していれば、成績が変わらず、努力の成果が評価されません。そのため、モチベーションの低下を招く恐れも考えられます。
絶対評価
絶対評価とは、目標や基準をあらかじめ設けて評価を行う方法です。客観的に行うことが可能なため、被評価者の納得を得やすいでしょう。また、目標や基準を達成しようというモチベーションを生み出すため、従業員の成長を促しやすいこともメリットです。
近年では、絶対評価を人事評価に取り入れる企業が主流になっています。従業員のモチベーションやパフォーマンスの向上、あるいは成長を促すことができるため、組織力を最大に発揮できるようになるからです。
絶対評価では、評価者の公正な評価が非常に重要です。評価者研修の機会を設けたり、ダブルチェックのシステムを確立したりして、人事評価エラーを防ぐ対策も同時に必要でしょう。
コンピテンシー評価
「コンピテンシー」とは高い業績を上げる人の行動特性のことを指します。これは、コンピテンシーをモデルとして定義し、従業員の行動がそのモデルにどれだけ合致しているかを基準に行う方法です。どのように行動すべきかが明確になるため、誰にでもわかりやすいのがメリットです。
ただし、一度定義しても社会の変化や時代のニーズは常に変わるため、そのモデルが適正かどうか常に見直しをかけなくてはならず、手間がかかってしまうことが考えられます。
各事業部やチームなどに合ったコンピテンシーモデルを適切に定義できるかがポイントとなるでしょう。
360度評価
360度評価とは、評価を上司が単独で行わず、同僚や部下、他部署の従業員などさまざまな人も加わって1人を評価する方法です。
多面的に行うことで評価の客観性を高められることから、近年では多くの企業が取り入れるようになっています。
ただし、複数の人が行う評価はどうしても主観的になりがちです。導入にあたっては、ルールや基準をはっきりさせたり研修を行ったりするなど、個々の評価を公正なものにする工夫が必要となるでしょう。
OKR
OKRとは「Objectives and Key Results」の略称で、高めの目標（ストレッチゴール）を設定し、従業員が一丸となって取り組むことで高い成果を上げられるとされ近年注目を集めています。
ただし、OKRを人事評価と直結させると、効果が薄れるとされています。OKRを導入した際は、設定された目標に関わりなく、業績の絶対値を用いた評価を行うのが良いでしょう。OKRでは高い目標が設定されるため、従業員がとても達成できないと感じてしまえば、最初から取り組む意欲が失われます。そのため、モチベーションを保ち続けられるような仕組み作りが必要となるでしょう。
ノーレイティング
ノーレイティングとは従業員のランク付けをせずに評価する方法です。月に数回、上司は部下と面談を行い、評価をリアルタイムで行います。そのため社会や経済の急激な変化に柔軟に対応できることがメリットです。ただし、面談のために上司が多大な時間を使わなければならないのがデメリットだといえるでしょう。
人事評価で取り入れたい姿勢
最後に、人事評価で取り入れたい姿勢を確認しましょう。
まず、できる限り客観的な基準で行うことが重要です。明確な基準があれば「何を目指すべきか」が明らかになるために、従業員のモチベーションとパフォーマンスの向上が期待できます。
ただし客観的でありさえすれば良いというわけではありません。たとえば、業績を上げている従業員であっても、部下に対してパワハラを行うなどのケースがあります。そのような従業員をただ「業績」だけによって評価すれば、コンプライアンスの観点からも問題です。人事評価の基準は客観的であるだけでなく「正しさ」も大切です。
また、公正に行うことも重要です。公正な評価は、会社に対する従業員の信頼感を高めることにつながります。評価者が人材育成の視点を持つこと、目標を達成した人にも問題点があれば指摘をすることが大切だといえるでしょう。
まとめ
人事評価は、能力評価、業績評価、および情意評価の基礎部分の上に、さまざまな手法を構築して行います。評価は、客観的で明確な基準を用い、公正に行うことが何より重要だといえるでしょう。正しく評価を行い、従業員のモチベーションと会社の業績を向上させていきましょう。
＜＜ コラム監修 ＞＞
株式会社サクセスボード 萱野 聡
日本通運株式会社、ＳＡＰジャパンで採用・教育を中心とした人事業務全般に幅広く従事。人事コンサルタントとして独立後、採用コンサルタント、研修講師、キャリア・アドバイザーとして活躍中。 米国CCE Inc.認定GCDF-Japanキャリアカウンセラー、産業カウンセラー。
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